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“IBM 360”的故事7
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        IBM S/360的研制经验给我们什么启示呢?
        首先,以华森为首的IBM决策层富有远见,能在公司的兴旺外表下发现严重的问题,并且立即着手解决。其次,在各个环节中,公司能创造条件让明白人主导做事,即我们古人所说“用人不疑”。
        不过,IBM决策层的最明显的特征和优点是坚韧。一旦决定要干一件事,就要排除一切干扰、克服一切困难把它做到底。S/360的研究开发过程中,最大的干扰就是来自各方面的强烈批评。一个创新事物是肯定会受到批评的,而且这些批评可能都有道理,但决不能摇摆,推翻原来的决定。华森的一句名言是:“决策要果断,错误的决策也比不决策好。”
        S/360的开发生产和市场化过程中遇到的最大困难就是经费。据报道,S/360的花费达50亿美元之多,远远超出了预算,在当时是破天荒的数字。华森在董事会中竭力争取,并想办法在股市融资,保证了S/360项目的进展。
        从技术上看,S/360的开发有几个特点。第一,让真正的专家(来自研发、市场和管理)深入工作,制定总体规划,以后就让同样这些专家主导项目按总体规划实施。(计算机界有好多研究开发项目不是这样干的。可能制定规划的是一拨人,实施的是另一拨人。专家们也可能并不像IBM那样几个月时间在一起专门制定总体规划。)第二,突出主要矛盾,即通用计算机家族,其他问题为它让路。第三,鼓励团队创新。总体工作组在问题、概念和体系结构等几个关键问题上做了重大创新,同时留出创新空间给工程实施人员。第四,创新太多会产生混乱。因此总体工作组把“动态寻址”这样重要的创新留给下一代系统实现。总体方案一旦决定,不论什么原因不再修改。
        IBM S/360的成功,来自于华森的远见和坚韧,技术人员的智慧和恒心,以及全体员工勤劳的汗水。
 
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